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Implementação de escritório de processos em organizações governamentais: o caso de uma Instituição de ensino superior
| Content Provider | Semantic Scholar |
|---|---|
| Author | Brodbeck, Angela F. Musse, Jussara Issa Silva, Maurício Zimmermann, Ario |
| Copyright Year | 2013 |
| Abstract | The pressure exerted on efficiency and results organizations have grown in general these days. This fact is also occurring in public organizations. Therefore, the importance of adopting a process view of these organizations has been stimulated by federal auditors and drivers under the Federal Government as the Department of Management (SEGES) unit of the Ministry of Planning, which has as one of its skills to coordinate the actions of the National Public Management and Debureaucratization (GesPública). Among the methods and solutions offered by the GesPública program is Process Management. Specific methodologies management processes seek to bring the vision of the alignment of business processes with strategy, goals and value chain organizations, based on the view that the processes execute the strategy and overall business integration. Therefore, this paper aims to describe the implementation methodology of an Office Processes and process view in a government organization – an IFES. The case study here presents the context of observation, stakeholders, collection techniques and data analysis used, all qualitative. The main results show the following: a joint initiative for the creation of the Office Processes (EP), the organizational structure in which the EP was inserted, aspects of performance of the EP, the proper methodology to guide the mapping of all processes organization, the elements, steps, stages and methodological steps to assist in spreading the culture of the organization processes. Key-Words: Office Processes; Processes Management; Implementation Methodology. Introdução As organizações em geral almejam a sustentação e a sobrevivência em longo prazo. Por isso, temas como eficiência, eficácia e transparência das organizações em oferecer produtos e serviços à população vêm sendo discutidos há muito tempo. Dado o contexto atual mais complexo em que as organizações estão inseridas, a pressão por eficiência e resultados exercida é crescente, principalmente para as organizações públicas. Porém, dentro do paradigma tradicional das estruturas organizacionais tradicionais verticalizadas baseadas em departamentos estanques e isolados, cada vez mais revela falta de agilidade e possivelmente sustentabilidade (Camargo & Braz, 2004). Por isso, a busca da eficiência operacional através da melhoria dos processos está sendo considerada como uma alternativa real pelo Governo Federal (Projeto Esplanada Sustentável, http://www.orcamentofederal.gov.br/projeto-esplanada-sustentavel, acesso em 11/04/2013). Um dos pontos de melhoria de eficiência operacional diz respeito a forma que os processos de negócio estão sendo executados. Tais processos podem ser considerados como o coração do negócio, propiciando o sincronismo e alinhamento entre Pessoas, Estratégia e Tecnologia. Através dos processos de operação do negócio que as estratégicas definidas são executadas e monitoradas, permitindo eventuais ajustes ao longo do percurso e assegurando o atingimento do que foi planejado (Davenport, 1994). Mas, para alcançar os resultados esperados, as organizações precisam entender seus processos e aperfeiçoá-los continuamente. A importância dos processos de trabalho aumenta à medida que as empresas têm em seu conteúdo de trabalho exigências mais intelectuais e menos fabris, pois se difunde, como uma necessidade nos tempos atuais, a lógica do Capital Intelectual, colocando as pessoas e a tecnologia de informação como grandes alavancadores de competitividade (De Sordi, 2005). Para tanto, metodologias específicas como a BPM (Business Proccess Management) integra um conjunto de tecnologias de informação e comunicação (Workflow, Gerenciamento Eletrônico de Documentos (GED), WebServices) que relacionam as pessoas e os sistemas dentro das organizações, permitindo integração e compartilhamento de dados, regras, informações e um direcionamento estratégico único, além do monitoramento e controle dos processos (Brodbeck & Gallina, 2008). O gerenciamento de processos de negócio é um dos principais alavancadores de organizações que devem se adaptar às frequentes mudanças impostas por leis, legislações, etc. como as organizações governamentais, uma vez que um dos principais objetivos desta metodologia é aumentar a agilidade. A redução de custos e aumento de produtividade são habilidades importantes da metodologia BPM, mas a agilidade está se mostrando o mais estratégico dos seus benefícios (Dixon, 2012). Diante deste contexto, emerge uma questão de interesse para melhor entendimento e melhoria da qualidade e efetividade da implantação da Gestão por Processos do Negócio nas organizações: Como implementar a Gestão por Processos em uma organização governamental? No intuito de responder a esta questão o objetivo desta pesquisa é descrever a metodologia de implementação de um Escritório de Processos e da visão por processos em uma organização governamental. Para tanto, foi realizado um estudo de caso único em uma Instituição Federal de Ensino Superior (IFES) cujo contexto cultural é de gestão por funções (tradicional e verticalizada), mas passa por uma reformulação e busca a gestão por processos, o que originou a necessidade da criação de um Escritório de Processos (EP). Método Utilizado para o Estudo de Caso Esta pesquisa, de caráter exploratório e qualitativo, que buscou observar uma situação contemporânea, utilizou o método de estudo de caso único (Yin, 2005). A organização selecionada é uma Instituição Federal de Ensino Superior (IFES), sendo ela uma das maiores Universidade Federais do Brasil, contendo mais de 2.500 servidores técnicos, mais de 2.500 professores e mais de 30.000 alunos ativos. As pró-reitorias se estruturam em Diretorias as quais atendem as unidades acadêmicas que contemplam mais de 100 cursos de graduação e 50 de pós-graduação. O formato de administração é descentralizado com autonomia para as 52 Unidades Gestores (UGRs). Os participantes da pesquisa foram usuários-chaves com larga experiência no “negócio” e em cada processo crítico mapeado: 25 usuários em Compras, 15 em Interações Acadêmicas, 10 em Contratos e 8 em Bolsas. Os dados foram coletados utilizando as técnicas de observação participante e entrevistas não estruturadas coletivas e individuais. Foram realizados encontros semanais com duração de 2 horas a 2 horas e meia, em um período de um ano. A análise dos dados utilizou a técnica de análise de conteúdo e foi recursiva ao longo de cada encontro, isto é, todos os dados de uma reunião eram analisados entre uma e outra reunião e validados na reunião seguinte pelos usuários-chaves. Decisões cruciais foram validadas em grandes grupos, no intuito de obter o comprometimento, a validação e certificação de todos. A Criação do Escritório de Processos (EP) A criação do EP se deu como uma iniciativa conjunta entre as áreas de gestão (PROPLAN – Pró-Reitoria de Planejamento e Administração), de pessoas (PROGESP – Pró-Reitoria de Gestão de Pessoas) e de Tecnologia de Informação (CPD – Centro de Processamento de Dados), uma vez que esta deve ser uma unidade que funciona como elo entre os diferentes departamentos envolvidos nos processos (Pinho et al., 2008). Para tanto, foi criada uma área nova dentro da PROPLAN, com uma equipe de Engenheiros de Processos coordenada por uma professora doutora em Administração de Empresas e Sistemas de Informação, com experiência em implementações de Gestão por Processos em órgãos públicos. A decisão da criação de uma área entre as áreas de negócio foi tomada devido aos seguintes motivos: compreensão de que Processos fazem parte do negócio e sistemas de informação servem de instrumentos de automação e melhoria do processo; e, quem entende do processo é o usuário-chave. Esta visão parece estar em conformidade com o TCU (Tribunal de Contas da União) que deixa claro que processos estão associados a negócio ao colocar em seu documento de prestação de contas a expressão “macro processos de negócio finalísticos e de apoio” (Item 1.4 e 1.5). Inicialmente, a responsabilidade atribuída ao EP foi a diagramação do Processo de Compras uma vez que o mesmo apresentava vários problemas já identificadas em relatórios anteriores da auditoria, principalmente relacionados a prazos. No entanto, dada as funções normativas e prescritivas de um EP, em paralelo foram sendo desenvolvidos os padrões, métodos e ferramentas a serem disponibilizadas para orientação da gestão dos processos da instituição (Pinho et al., 2008). A atuação do EP se dá nos três níveis organizacionais: estratégico, através do da determinação do portfólio de processos críticos e de seus relacionamentos com as estratégias vigentes do plano de gestão da organização; tático, através da análise e melhoria dos processos críticos; e, operacional, através da documentação e implementação dos processos (Caulliraux & Cameira, 2000). A Metodologia do Escritório de Processos (EP) A metodologia do EP, fundamentou-se no modelo de Albuquerque e Rocha (2006) e se constitui de 4 grandes etapas: contexto estratégico, modelagem e análise, implementação e execução dos processos de negócio. Algumas destas etapas podem ser recursivas entre si e contêm instrumentos e ferramentas auxiliares tais como, planilhas, formulários, software BizAgi, entre outros. Vale destacar um passo muito importante dentro de todas as fases: a Capacitação dos servidores da IFES, sendo um dos pontos fortes de promoção da visão por processos e da metodologia de gestão dos processos de negócio (BPM). Foram criados dois programas de capacitação: um de 40 horas chamado “Diagramação de Processos no Software BizAgi” para usuários que já estão desenhando processos em suas respectivas unidades; e, outro de 150 horas “Gestão de Processos de Negócio” contendo toda a visão e conceitos sobre processos e seu gerenciamento. Os cursos contam para progressão funcional. Como resultado dos cursos, o EP recebe os diagramas as is específicos de cada unidade, mapeados no padrão estabelecido pelo EP, os quais são publicad |
| File Format | PDF HTM / HTML |
| Alternate Webpage(s) | http://www.bibliotecadigital.ufrgs.br/da.php?l=780ae283416ea99a&loc=2013&nrb=000883819 |
| Language | English |
| Access Restriction | Open |
| Content Type | Text |
| Resource Type | Article |
